这是一篇两年前未发表的旧文，公开发表下。

给大家分享一下，周会怎么开，主要涉及形式和内容，个人见解，欢迎讨论。

在淘宝三年，待过的小团队有五六个，有两个团队不开周会，其他几个团队每周一次，形式不一。有一些效果不错，但也不可避免的，有些团队里头，周会只是个形式，汇报下工作就结束了。

一个团队，规模大小，有 35 人，也有 510 人，一个 Leader 带超过 10 人的团队，其实是不常见的，不是 Leader 能力不行，而是没办法把精力分散到太多人身上，一般超过 20 人的团队，都会分成两到三个小 Team，Team Leader 向团队 Leader 汇报。

团队规模不同，周会的开展形式也会不太一样。

3~5 人的团队，可能平时吃饭就在一起，任何事情都有很多机会交流，Leader 和成员之间很容易融入，那么周会可能真的就是个形式，我待过的不开周会的团队，要不是因为团队规模太小，要不是因为团队成员能力都很强，特别主动，根本不需要开周会。

5~10 人的团队，周会形式可能会丰富许多，毕竟大家做的事情还是存在差异的，比如业务上的差异、工程上的差异、技术原理上的差异等等。如果仅仅是工作上的汇报，很多同学可能根本就不会去关注其他人的进展，结果就是底下汇报，就 Leader 一人在听，剩下的人埋头干着其他的事情。所以，往往人多的团队，会产出比较丰富的周会形式。

那么，周会上，需要把握好哪些事情呢？

作为一个 Leader，如果手下人员比较多，而且自己也有很多艰巨的任务在身，那么他会相当珍惜周会时间，毕竟这可能是他了解团队整体情况的少数渠道之一，这个时候，他会特别关注每个同学手里头的项目进度、问题、风险以及在项目中的想法和思考，在周会沟通中，也主要就是这么几个点。这种形式久了之后，就会感觉，周会便是念周报，无趣的很。

周会，一周就那么一次，一次也就 2 个小时左右（人多的话，大概一个下午），时间并不长，它做不了很多事情，工作汇报是关键点，但是汇报不应该是周会的全部。

一、站在 Leader 角度

1. 首先要把握好团队的健康程度，比如每个项目存在的问题和风险，团队成员的情绪问题、加班情况，所有人员的时间投入占比等。

项目的细节问题可以通过周报或者在日常沟通中去了解清楚，周会上主要暴露出项目中已知或者未知的风险，已知的风险一定需要一个具体可实施的对策，这个对策可以是当事人给出的，也可以是大家群策群力想出来的，提前预判风险，可以让一个项目良好地进行。其他细节问题，不应该花太多时间在周会上，除非这些点能够让人有所启发，或者是大家的共性问题。

2. 做好信息的「向下传递」。

汇报是从下而上的消息传递路径，而自上而下的消息传递也相当重要。需要让小组成员了解整个团队的规划和目标，实时同步目标的微调和变化，分享周边团队的工作内容等。上下目标越一致，整个团队的生态越健康。

3. 帮助团队成员深入到业务，技术是为产品服务的，只有把产品理解透彻了，才能够恰如其分地用好技术。

在一群人面前讲话的机会并不多，周会就是一个很好的场景，让团队同学给所有人分享产品的规划，一方面是给他机会说话，一方面也可以让更多的人了解团队正在做的事情。不论是技术产品还是业务产品，最好能够在团队中做到一个主力、一个副手，副手位是业务的备胎，更是一种让团队成员涉及更广的场景的渠道。带领团队成员讨论产品细节，以及如何提前在技术上为产品的发展布局。

4. 每次准备一个话题，收集问题、看法和想法。

针对团队中出现的一些问题、场景，或者社区热门的事件等，准备一个话题，让每个人发表看法，回答团队的疑问，收集团队的想法，给出最后的总结。

二、站在团队成员的角度

1. 及时抛出问题和方案，及时寻求支援。

有些问题的沟通是需要你一句我一句的沟通才能说清楚的，周报上没说，就一定要在周会上沟通清楚，把问题的背景交代清楚，遇到的问题和自己思考的方案先抛出来，让周会上所有的人集思广益，收集好的点子，带到日常的开发中去。如果在排期上存在风险，要及时的提出来，向主管寻求支援。

2. 每次输出一个知识点。

准备一些有思考的或者有技术含量的分享，5~10 分钟。把一个技术点、业务中遇到的问题、某个工具的使用或者产品的架构等等，分享给小伙伴。提前准备几页 PPT，说透。

3. 了解团队的动向，调整自己的时间分配

业务上的「技术含量」可能不高，一般每个同学都会在业务之外干点团队或者个人的项目，比如做一个调试平台、接口中心、测试工具等等。从大团队和小组中不断收集反馈，记下有启发的点子，寻找可以合作和技术推广的渠道。把时间聚焦到团队最紧迫的地方。

周会形式

之前有个 Leader 从来不开周会，其实感觉也挺爽的，没啥不好，主要还是因为团队成员自觉性很高，遇到的问题基本上都在平时沟通掉了，很少存在拖拉的情况。

还有一个 Leader，刚开始不开周会，后来觉得不太好，于是，每周五中午请小组吃饭，边吃边汇报，这种感觉就更爽了，我们一般挑最贵的点。

有一个 Leader，周会很准时，但是开得特别短（也可能很长…），前半段是向上反馈，问题和风险；后半段是向下反馈，变化和调整；剩下的时间是产品发展讨论，以及排期设定。最长的一次周会开了 7 个小时，开到半夜两点多…那是因为整个团队投入在一个项目中，基本上就属于项目沟通了。

有一个 Leader，喜欢把我们拖到项目室，水果、零食伺候，谈什么都行。

总之，怎么爽怎么来。周会的目的之一就是增进团队的感情。